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敏捷绩效3.0,打造卓越组织需要持续变革

2019-09-27 21:32:41 绩效管理

茂名市人才信息网导读:敏捷绩效3.0,打造卓越组织需要持续变革 01 绩效变革浪潮奔涌而至 2018年下半年开始,又有一大波企业开始试水绩效管理变革: ▣ 百度近五万员工自上而下全员推行OKR; ▣ 华为也在研发体系员工内试点OKR,打破多年的PBC模式...

01
绩效变革浪潮奔涌而至


2018年下半年开始,又有一大波企业开始试水绩效管理变革:


▣ 百度近五万员工自上而下全员推行OKR;

▣ 华为也在研发体系员工内试点OKR,打破多年的PBC模式;

▣ 更有华东江浙一带互联网企业受阿里双轨制绩效考核的影响,结合企业自身业务发展和管理要求,开始“类阿里系考核”,有copy双轨制的,有O-KR-Activity+双轨制评价的,甚至演变出“OKR+能力+价值观”多轨制的……


关于目标设定及考核评估方式,各种花式玩法层出不穷,企业变革不亦乐乎,但究竟效果如何,是否真正达成了企业绩效变革的目标,也就“如人饮水,冷暖自知”了。


02

重回本源,绩效管理的目的是什么?


绩效管理不是为了挑员工的毛病,不仅用于最终评出ABCD而分配奖金,更不是让主管对员工工作任务做日常监控,而是对公司战略的落实,使全员能够协调一致,保证产出,达成组织目标;同时也是为了认可并激励大多数员工,促进员工的成长与发展,更是一种跟员工关系的建立。


杰克·韦尔奇认为:绩效管理的最终目标并非仅使员工达到期望的绩效,而是使他们出于意愿而愿意付出超越职责的努力。


从这个角度来看,不管绩效管理如何变革,采用何种评估方式,最终都要服务于企业战略的分解、组织目标的达成、激发员工的主观能动性、促进员工成长,最终实现企业和员工共同成功的双赢局面。


03

现实的绩效管理怎么了?


一些传统企业在绩效管理方面存在诸多问题,比如:绩效就是吃大锅饭,轮流坐庄,流于形式;重考核、轻沟通,过程缺少反馈;指标缺少对战略的支撑等。北森在《2017-2018中国企业绩效管理成熟度调查报告》中针对几百家中国企业进行了绩效管理成熟度调研,发现,现在企业绩效管理面临的主要挑战有如下几方面:

 


企业最期待做出改变的3个方面是:


▣ 对组织目标的分解与对齐

▣ 目标执行的过程管理

▣ 员工与经理之间的持续反馈


我们不能指望有一种“一招鲜”的通吃方法来应对所有问题,而是需要以一种整合的思维来重构自己的绩效管理体系。


每家企业都需要结合自身的发展阶段、业务痛点、管理成熟度、企业性质等因素,选择一个最适合自己的绩效管理模式,以敏捷响应外部变化,快速对员工进行反馈,最终达到企业和员工共同成长的目标。


04

打造卓越组织的绩效
管理制胜法


➀ 战略解码:一张图、一颗心


我们正处在一个快速变化的时代,需要更敏捷地响应企业内外部变化,更快速地调整组织战略目标和团队目标,更及时地将变化落实到员工的行动目标与下一步工作之中,实现战略解码。


目标的制定不能是各部门闭门造车,全公司的目标对齐才能让整个公司步调一致;目标制定后不能束之高阁,持续的过程管理能够让员工把精力放在如何实现目标和如何做得更好。做好战略解码,目标对齐和持续反馈对于需要更快速奔跑的企业来说尤其关键。


阿里的绩效秘诀就是“一张图、一颗心、一场仗”。


首先要抓住业务的关键点,找到什么是对业务最关键的地方;然后就要找到关键指标。这是第一步,也是公司领导者对方向的把握和坚持。


其次,上下同欲是奔向目标的关键。要把整个组织变成一个大团队,上下目标一致、不断总结复盘。员工设定目标不是为了罗列都做了哪些工作,也不是为了最后能给一个目标完成情况的最终得分,而是要通过目标的设定,实现员工个人工作同组织整体战略目标相关联,是一种帮助整个公司目标一致,聚焦在最重要的事情上的管理方法。


战略解码实际就是通过可视化的方法,将企业的战略转化为全体员工可理解、可执行

的明确的目标及任务,让大家齐心协力做正确的事情和正确的做事。

 


越来越多的企业在目标制定时,不再单纯只是自上而下逐级分解,员工被动接受,而是更加强调员工主动设置挑战性目标,自下向上去对齐组织目标,充分发挥员工的主观能动性。


此外,也可能存在他人发包目标,彼此协作,建立起一种网状目

标结构,促进个体价值的动态发挥,同时员工也会获得多元评价和综合回报。

 

➁ 持续反馈:实时连接员工与管理者


绩效管理不是为了年底打分,而是需要通过对目标实现过程的关注,及时纠偏,促进目标的达成。而绩效反馈就是纠偏的重要手段。以往一年一次的绩效面谈,已经逐步转变为实时、可持续的反馈。


实时反馈不仅可使员工不断的重设目标、改进工作,还能及时认可员工努力工作的价值,让他们的工作更有成就感。

 

反馈频率可以按周、双周、月度、季度,甚至随时。


反馈的方式,也要更轻量化。80、90后已经成为职场主力军,他们更习惯于互联网化的工作模

式,习惯社交平台上直接、简短的交流,这就需要通过技术化手段,以及反馈工具来帮助企业建立员工之间的反馈渠道。


线上反馈除了符合员工的使用习惯,同时也能积累大量的反馈建议,便于企业进一步分析员工改进路径等。成长和发展已经成为提升新生代员工敬业度的最重要因素。


反馈并非自上而下的单向行为,而是双向的,甚至多向的,不仅仅是经理给员工的反馈,也可以是同事之间,跨团队之间,甚至来自本公司之外的。这种多向反馈的收集,就需要利用技术手段,根据员工邮件、协作等社交数据,自动计算出协作最多的同事,主动邀请其进行反馈,做到更有针对性。当然,反馈内容要与员工工作或个人发展目标(能力)相关。


反馈并不只是绩效考核结束时的绩效面谈,而应贯穿整个绩效流程。从开始设立目标,经理就应该和员工做1对1面谈,辅导员工明确工作重点,设置有挑战性的目标,然后可以按季度/月度进行绩效沟通。


员工之间的反馈可以是随时的,员工可以主动邀请同事给予自己反馈,也可以主动给他人反馈;经理也可以邀请他人为下属做反馈。反馈可以是公开也可以不公开,重点在于“改进”。这样有助于多方面帮助员工成长。


这种持续反馈,要求能够实时连接员工与管理者;但也对管理者的coach能力带来了很大挑战,也是对组织文化和管理DNA的考验。经理要像催化剂一样,帮助下属聚焦正确的事情、辅导下属将事情做正确、激发下属拥抱挑战的热情,帮助下属在达成绩效目标的同时,个人也能得到成长。

 

➂ 客观评价:全时常态、数据驱动

 


不管采用哪种绩效评价方式,绩效评价的宗旨在于要公正、客观的评价员工贡献大小,同时识别高绩效和低绩效员工,从而实现推动活力曲线前移,提升组织绩效的目标。


现在企业的绩效评价,不仅是对业绩达成这一单一维度的评价,而且会从多个维度,综合评价员工的业绩贡献、能力匹配、文化价值观等。


同时,除了明确的考核标准、打分依据之外,对目标达成过程数据的收集和实时评价,也是绩效结果评价时的重要考量因素。


要能做到在日常工作过程中“随时评、随时管”,当员工单项目标完成时,经理可以立刻评价;实现绩效管理随时做,发生变化及时调。所有的过程和结果,都通过系统实时记录,不担心转岗带不走,不担心新主管不了解,不担心时间长了会忘记,不担心业务突变努力全废,让评价更客观、更全面。


同时,结合历年数据的累积,提供数据分析,看到员工的同比、环比的绩效结果变化,为人才决策提供依据。

 

 

面对愈发激烈的市场竞争,和愈发频繁的行业变化,中国企业已经走上了数字化管理,敏捷化转型的快车道。


绩效管理,作为促进企业战略目标达成,助力员企共赢的重要管理手段,近年来变革的呼声越来越高。在企业进行敏捷化绩效变革时,需要的不再千篇一律的“一招鲜”式的管理工具,而是要结合自身特点及变革目标,真正解决痛点,促进业绩达成的综合解决方案。绩效变革不是切换一种考核模式的高速短跑,更可能是一场逐步迭代、小步试错的马拉松。


新的敏捷绩效管理模式,背后实质还是要聚焦业务痛点,聚焦持续绩效改进,要实现战略目标对齐、透明、聚焦,注重过程中的实时沟通与反馈,帮助员工成长、激发员工潜能,最终实现员工成功、企业成功的真正一体共赢。

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