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项目类人员如何考核?看完这篇文章你马上就会

2019-09-27 18:23:01 绩效管理

茂名市人才信息网导读:项目类人员如何考核?看完这篇文章你马上就会 关于项目类的绩效考核,在我们国家经历了这样几个阶段: 一,人事考核阶段。从90年代到2000年左右,大家在网上搜一下就会发现,好多公司的考核基本就是“工作态度”、“工作能力...

关于项目类的绩效考核,在我们国家经历了这样几个阶段:


一,人事考核阶段。从90年代到2000年左右,大家在网上搜一下就会发现,好多公司的考核基本就是“工作态度”、“工作能力”、“业绩”三个方面。其实这很难完全的反映一个项目的实际情况。考核完之后,也不能够实际的控制整个项目的成本,该怎么花就怎么花。最后真正吃亏的是企业。


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二,绩效考核阶段。后来,到2000年至2002年,项目的考核内容开始以“业绩”为中心,不再过分强调态度、能力,这种管理的方法就是以结果为导向,项目赚的钱多,大家发的工资就多。

 

之前我在一家IT项目公司,平时老板给大家的工资并不高,但有好多人在那呆了十几年,还是不离开,原因就是这家公司给的奖金比较高。其实他们做的这个事情,比如说后来做智能用电系统,其实这个利润是非常高的,但是最后工资算下来,浪费是非常大的。

 

比如总监级的人出差,每天是640元的报销费用,大家看,如果你坚持出差一个月,那你这个月挣了接近2万元,再加上你的工资,就相当高了。那大家就都爱出差不回来。

 

这种考核虽然考虑了项目的结果,但是并没有考虑项目的成本问题。

 

三,绩效管理阶段。到了2002年之后,人们逐步开始意识到,项目的考核应该是减少项目管理过程当中的巨大的浪费。

 

所以在市场上考PMP的人,还有我们国家的信息系统项目管理师的人越来越多。企业要求有这样的岗位来控制成本,所以很多企业成立了PMO,也就是项目管理办公室,那它是来做什么的呢?其实它把整个项目管理,增加了跨部门团队考核的新内容,调整了考核体系;推动项目成员在项目管理方法论指引下自我管理,形成自我激励和约束机制,不断提高工作效率。


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具体做法。首先,第一点,叫“内部市场化”。为什么要成立PMO?就是对项目进行

评审。

 

我举个例子,现在公司接了一个1000万的项目,1000万的单子对于像智能用电这种项目,利润率非常高,至少项目的纯利润能到达30%。

 

好,我们在内部市场化的情况下,就先把这30%扣掉,另外,我们销售这个项目的费用可能会非常的高,这个时候我们拿出来20%给销售人员。这就50%了,那么项目的实施,我们占到40%,运维占10%。这个是陆续的才会给,就是甲方陆续才会把钱给到公司里面。

 

那这样,这40%也就是这400万里其实包括了这些钱:项目的实施、项目人员的奖金

。实际上这样的情况下,如果管不好还有浪费。所以这种情况下我们采取内部市场化。当有了一个项目之后,项目经理把具体项目的情况讲给能够做项目的准项目经理。假设五个人,你们想接这个单吗?想,好,那么你们五个人都听这个项目的具体情况,然后做详细的介绍,当然前提条件是大家都非常懂。

 

好,这五个人自己做核算,假设你可能认为自己400万能拿下,当然包括团队的奖金。还有可能另外一个人跟你争,他认为350万能够拿下。然后大家按照所提的费用进行详细的项目核算,以及人员的使用。

 

这个时候做完之后,公司对你的方案进行评审,谁的比较合理谁就选中了。假设我们选中一个380万的就能够做下来,还能包括他们的奖金,那么这个时候其实公司通过内部市场化又赚了20万。

 

所以项目管理办公室的人员还可以在这20万中拿点奖金。

 

那好了,这380万,做完之后花完,剩下的钱就是他们的奖金。

 

所以这个时候,项目经理在找人的时候,他只是确定比如一级的人我要几个,二级的人我要几个,辅助的人员我要几个,这样我就把人员选完了。其实我在选人的时候,把剩下的人员当中,我认为比较优秀的,能够管得住的,把他们选出来,可能有些人就被淘汰掉了,就是好多项目经理都不选你,这样呢,其实在选人的过程当中他就降低了浪费。我现在只需要两个一级的人,两个二级的人,三个三级的人就够了,那原来的公司可能因为有五个一级的人都在闲着就都派给你,那么这一级的人其实就是一种浪费,因为我们不需要这么高水平的人。这就是内部市场化。

 

那么在考核的过程当中,其实就存在三类考核,第一个是项目的考核;第二是项目经理的考核;第三是项目成员的考核。

 

那么对项目和项目经理的考核我们只用这些就可以了,质量、范围、成本和进度。也就是项目的金三角再加上一个“范围”。就是这个项目做什么事我们定死了,如果中间做项目变更,那基于项目变更会增加成本的情况下,公司可以再把这个成本贴给你。没有做项目变更,就从质量、成本、进度考核。这个时候,这个项目经理就可以拿走你应该得的奖金。

 

那么为什么还要考核,不是剩

下的钱都是他们的么?剩下的钱按比例来说,假设这个项目经理他能拿30万,但由于质量、范围、成本和进度出现了问题,那么他的考核就没有得满分。

 

那么对于项目成员来讲呢,我们就用PBC就可以了,现在在考核当中我们看华为用的是PBC,互联网公司用的都是OKR。那也就是我们对IT类的项目类公司考核,对于成员来讲,我们就用PBC,也就是个人绩效承诺书。

 

我们可以自己设计自己的模型,也可以借鉴。比如说下面这个:

 

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第一个,结果目标承诺。就是做什么,做到什么程度:员工承诺的本人在考核期内所要达成的绩效结果目标,以支持部门或项目组总目标的实现。

 

第二个,执行措施承诺。就是如何做:为达成绩效目标,员工与考核者对完成目标的方法及执行措施达成共识,并将执行措施作为考核的重要部分,以确保结果目标的最终达成。

 

第三个,团队承诺,就是配合谁,需要谁的支持:为保证团队整体绩效的达成,更加高效的推进关键措施的执行和结果目标的达成,员工须就交流、参与、理解和相互支持等方面进行承诺。

 

这里给大家举一个实际的例子,见图。


图片4.png 

 

好,到这里关于项目的考核我觉得大家应该会了,第一就是内部市场化,这个需要对项目体系管理体系进行重新的建设;第二个,就是考核,那么项目的考核和项目经理的考核我们就按照“如期、如预、如质”,当然是项目范围不变更的情况下。对项目成员的考核我们直接用PBC就可以了。

 

那我们按照完成项目剩余的钱做一个奖金分配模型,分配到你手里的钱要想实质性的拿走,还要满足你的考核指标,在这个过程中,虽然我们也剩了这些钱,虽然我们也达到了这个要求,但是中间由于某个员工工作出现的问题我们调动了其他资源,这是本身导致了浪费的,所以他在领奖金的时候会受到一些限制的。这就是项目人员的考核模型。

 

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