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有一项目能力很重要,却被很多培训总监所忽略

2019-09-27 18:35:55 培训发展

茂名市人才信息网导读:有一项目能力很重要,却被很多培训总监所忽略 来自埃及的一只鸟,由培训经理指南读者提供 培训世界对技术的关注点像过山车一样。 8年前行动学习大热、5年前微课大赛火热朝天、3年前课程设计火了,有钱的公司聘请专业的培训...

来自埃及的一只鸟,由培训经理指南读者提供


培训世界对技术的关注点像过山车一样。


8年前行动学习大热、5年前微课大赛火热朝天、3年前课程设计火了,有钱的公司聘请专业的培训机构引入技术,没钱的公司,培训经理自费掏钱学习,或者脸朝黄土背朝天的闷头苦干,摸石头过河。


总之近五年,培训管理者在各种技术的轰炸中,在知识面与技术的广度方面有了非常大的进步,企业也慢慢地摸索到了培训真谛的边缘。坦诚地讲,这个摸索代价是巨大的,回顾中国培训行业20年,实际上甲方爸爸们还是交了挺高的知识税,走了不少的弯路,而一些成功的乙方老板已经上岸,买了几套房子开着豪车变成了包租公或者是投资转行了~


基于这样的历史背景,我发现有一项能力很重要,但是却被很多培训总监及企业培训的真正拍板人所忽略。


这个话题从一个具体的案例说起吧。


露娜是CUD集团总部的培训经理,今年主要负责研发中心的人才梯队建设项目。CUD集团是一家知名的新能源公司,其核心产品是为汽车生产商提供锂电池,目前研发中心有800+人。


年初,培训总监蔡文姬给到露娜一个任务:2019年的重点项目之一就是帮助研发中心开发100门课程,以加速P

2-P4级研发人员的成长速度,并能提升研发的效率,以能够跟在中国上海建设超级工厂的特斯拉抗衡《特斯拉上海HR正式宣战:上汽、吉利等车企如何接招?》


露娜经过2个月的走访,特别是在一些饭局中了解到,研发部门的工作负荷度非常高,工程师课程开发的动力不足。


令露娜深感压力的是研发部工程师们,对整个培训中心的工作模式表示不满,去年凯负责的微课大赛项目,搞到研发中心的人非常抗拒,在他们看来开发这类课程就是作秀,对于研发型人才没啥用,但是又将职级评审作为推动力,弄得他们苦不堪言。


研发中心认为,好的培训要么解决问题,要么提供系统的学习,他们没空与培训中心的人玩做秀的游戏,毕竟他们深刻地感受到来自市场的压力,自己的产品不管是在成本控制,性能方面都距离特斯拉有较大的距离,研发中心的首要目标,就是尽快缩短这种技术代差。


露娜给工程师们的务实精神及危机

感所感染。


基于研发中心的实际业务需求,露娜盘点了P2-P4的任务序列,并与专家确定了P2-P4的37个典型研发任务,然后计划运用《岗位知识图谱》技术,萃取出典型工作任务的知识体系,以提升研发任务的成熟度,这对研发中心的人

才培养具有战略性的意义,而整体项目费用也不高,咨询公司的报价大概50万左右,这比动辄上百万的素质模型更有实际意义,以及更容易让项目落到实处。


2个星期后,露娜加班加点的将培训方案制作完毕,提交给了培训总监蔡文姬。


3天后,露娜收到培训总监蔡文姬的反馈:“你这个方案看不出什么亮点,也没有完整的模型去支持,我建议你参考去年公司做的研发中心素质模型的要求,将课程体系与素质模型进行匹配,重新设计方案。”


深入业务的露娜心理非常明白,公司耗资几百万做的素质模型对于研发中心的培训几乎没有什么卵用,去年工程师门已经吐槽很多了,露娜甚是疑惑:培训的依据到底是素质模型?还是业务需求?我们天天喊着培训要去支持业务,可为什么课程体系一定要建立在能力模型的基础上呢?过去的项目已经“失败”,为什么还要一错再错呢?


露娜非常困惑,接下来如何开展工作呢?是配合老板的需求,按照老板的意思设计方案,还是坚持自己的方案,想办法说服老板呢?(拜求各位大神在留言处分享你的建议)


在这个例子中,南哥深刻地感受到影响一家公司培训有效性的一个原因在于目前的培训决策者的“辨别智慧”,实际上这个能力非常重要,却被很多培训总监所忽略。


这种辨别能力的本事是对于一种培训技术路径的认知与选择的问题,例如:基于能力模型搭建培训体系就是一种人才培养的技术路径;基于岗位任务序列设计的培训体系是另外一种人才培养路径。我们且不说哪一种技术路径更适合企业,

但是有一点是非常明确的:就是这个路径一旦选错了,可能对企业人才培养与发展的影响至少是5年,这是培训部门的痛,也是企业的痛。


想象一下,五年的人才培养策略与方向就错了,这对一家企业在技术为王的时代,意味着什么?


所以,对于培训总监:有一项能力很重要,但是却很容易被忽略,这项能力就是:准确地选择领先的人才培养技术路径,而这选择的背后是培训总监的睿智:


是以开放地心态去接受新技术、新的师资与新锐培训机构;


是放下对过去成功的依赖,这个依赖包括:去质疑过去自己所信奉的培训技术,时代不一样了技术当然也在进化;放下对过去资源的依赖,过去的一个很厉害的供应商或者是名师、名课的产品生命周期已经走到末端,还有用过去的思维解决未来的问题也是行不通的;


是放下对过去固有思维的依赖,信任你的下属、信任新人、新思维的力量,给到他们一定的决策权与选择权,固然他们有出错的机会,但是没有这些尝试,企业的培训永远是故步自封,没有创新性的突破,这不是培训界应该有的文化;


保持学习与好奇心,一旦走向管理岗位就是失去了对技术的敏锐度,这是让自己保持持续进化的唯一方式;


甲方的需求决定乙方的产品,也牵引着培训世界的技术走向商业驱动力,这就是培训总监及企业大学校长的责任与使命,从这个角度去看,睿智的甲方培训负责人是培训世界的福音,会影响培训世界中的每一个人,期待你成为下一位睿智的培训总监及企业大学校长。

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