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90%培训经理都掉进的工作“陷阱”,请查收!

2019-09-27 21:16:28 培训发展

茂名市人才信息网导读:90%培训经理都掉进的工作“陷阱”,请查收! Ø“你们花了这么长时间做的模型,对我们业务有什么作用?拿什么来佐证?” Ø“不要告诉我这套课程花了多长时间设计,如果对我的业务没帮助,我就觉得这次培训是无效的!” Ø...

Ø “你们花了这么长时间做的模型,对我们业务有什么作用?拿什么来佐证?”

Ø “不要告诉我这套课程花了多长时间设计,如果对我的业务没帮助,我就觉得这次培训是无效的!”

Ø “这次培训员工挺喜欢,现场氛围也挺好,但我提的问题还是没解决啊?”

作为培训经理,以上这些对话可以说就是家常便饭。没办法,这年头,做培训经理是真难,要“八面玲珑”讨好员工,要心无旁骛当业务老大肚子里的蛔虫,要不辞劳苦像蜜蜂一样去盘各种资源。

可最后课程开发了一门又一门,业务部门也只是嫌弃的说了两个字 “作秀”。那么为什么培训总是让业务部门不买账?培训经理如何做,才能避开各种坑,真正拿出效果来?今天,笔者就跟大家具体谈谈。

 

能力素质模型不是课程设计的必要条件

 

荞麦是一家科技公司的培训经理,主要负责营销中心的人才梯队建设项目。3月份接到培训总监Jessica的一个任务,要帮助营销中心开发50门课程,以加速销售人员的能力提升,推进产品走向市场的进度。

在对营销中心的业务进行了调研和梳理之后,荞麦参考去年公司做的能力素质模型要求,将课程体系与素质模型进行了匹配,设计了一套方案,相信这对营销中心的人才培养具有战略性意义。

但在具体推行的时候,却遭到了业务人员的集体抗拒。他们表示这类课程就是作秀,公司耗资上百万做的素质模型对营销中心的培训几乎没有什么卵用。“你们培训的依据到底是什么?如果是从业务出发,那就不要总拿能力素质模型来说事!”

荞麦被业务人员的集体吐槽弄得非常困惑。

其实这个事情就是典型的过度崇尚能力素质模型,没错,能力素质模型能够有效推进团队核心能力的构建和组织的变革、有利于

企业认识到能力储备与未来要求之间的差距,帮助企业更加有效地组合人才,便于企业集中优势资源用于最急需或对经营影响重大的能力培训和发展,以实现企业的经营目标。

但对于业务部门来讲,他们背负着来自市场的巨大压力,他们认为好的培训要么解决问题,要么提供针对性学习,实在没时间去玩“做秀”的游戏。

所以,对于培训经理来讲,一定要站在业务实际的基础上,分清什么才是领先的、适合公司当前发展的人才培养路径,以业务实际出发设计课程,远比动辄上百万的素质模型更有实际意义,也更容易让培训落到实处。

 

岗位经验萃取对于某些岗位没有必要

 

小吴是国内一家500强公司的培训经理,最近正在准备内训师讲授的课件。在进行长达半个月的资料收集后,他准备深入业务一线做岗位经验梳理和知识管理,不料却遭到了业务部门老大的制止,事情被迫停摆。

小吴不明白,他表示这个课程是对行业岗位成功经验的提炼,完成后一定能够对业务有重要促动作用。但业务部门老大认为完全没必要,他表示,在科技圈技术迭代太快,一门好的课程2、3个月打磨成形后,可能早就不适合当前形势了。

其实业务部门的看法不无道理,经验确实是一些行业高手的方法论总结,如果有效萃取提炼,并进行结构化设计和有趣的学习活动设计,会对培训有极大助力。但对特定行业的特定部门来讲,有时真的没必要为此开发课程,因为技术迭代太快,行业周期极短,昨日风口明日黄花的例子已经数不胜数,岗位经验提炼几无价值。并且很多时候,一些成功经验本身就包含运气的成分,如果对问题了解的不透彻,很可能会对学员造成误导,不利于学员自己思考并建立正确的认知框架。

对培训经理来讲,比岗位经验萃取更重要的或许是:学会从过往的知识经验中发现规律,通过透视技术知识背后的规律,进而快速学习新技术,然后持续不断地把新技术分享给业务部门。

 

有些需求没办法通过培训来解决

 

很多培训经理在做培训项目复盘梳理时常会发现,有些培训就是一时爽爽而已,

训后虽然员工评价指标很高,但做事时却立刻被打回原形。

比如,有一负责华北区市场的业务老大曾提出自己的需求:北京市场线下各门店间不愿意互相调货

支持,希望培训经理想办法提高一下几个门店员工的整体凝聚力。

接到需求后,该公司的培训经理就辛苦联系了各方人员,费尽心思组织了能够增强团队凝聚力的相关课程,过程中大家热情很高,游戏环节也配合的非常默契,相互之间其乐融融,活动整体来看非常成功。但是

培训结束后,他们依旧相互不配合,培训经理百思不得其解。 

经过深度了解后得知,原来,他们公司的各门店是实行独立核算的,而门店之间,也是有明确的竞争关系,自然不愿意互相帮忙。

所以,在这里要提醒培训经理们,当被纷至沓来的需求砸中时,千万不能乱了阵脚,而是要有火眼金睛和清晰的头脑,能够对这些华丽丽的培训需求进行甄别和筛选,明确这些需求背后的原因以及是否能够通过培训来解决。

如果问题出在公司文化、制度流程上,培训经理则应该帮助需求部门从这些领域去寻找相关人员来解决,而绝不是听话照做立刻安排培训。

只有在一开始做对了选择,接下来设计和实施的培训才是有价值的,否则我们投入巨大精力的培训项目又会被各方质疑效果,最终真的沦为一场“作秀”。

 

结语


躲开了这些“陷阱”之后,相信你的培训工作将更加游刃有余。其实,随着AI等技术的飞速发展,以上涉及的培训课程设计、岗位经验萃取、培训需求分析等环节中很多依赖人力的部分都在因为人工智能的介入而变得更加高效。作为培训经理,在不断提升自己基础技能的同时,更需要的或许是放下过往的成功经验,以更开放地心态去接受新技术与新锐企业培训机构。

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