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【陈勇专栏】拟上市系列3:拟上市公司的人才激

2019-09-27 21:20:07 认可激励

茂名市人才信息网导读:【陈勇专栏】拟上市系列3:拟上市公司的人才激 作者:陈勇 | 谦启 编辑:小谦 | 谦启 出处:谦启管理评论 人才激励有很多共性的地方,然而拟上市是一个特殊阶段,企业会受到内外部多种因素的影响,同时上市的预期也会影响各类...

作者:陈勇 | 谦启

编辑:小谦 | 谦启

出处:谦启管理评论

人才激励有很多共性的地方,然而拟上市是一个特殊阶段,企业会受到内外部多种因素的影响,同时上市的预期也会影响各类人才的心态,因此这一阶段的人才激励有独特的特点,需要采用不一样的思路。

在本系列前两篇文章《拟上市系列1:拟上市是特殊的企业发展阶段》 《拟上市系列2:拟上市公司要把握三个平衡》中,我们深入研究了拟上市公司的三个独特的特点,并在此基础上总结出需要把握三个平衡,本文我们再一起探讨拟上市公司的人才激励。先回顾一下前面提到的那个案例。

案例:A公司经过10多年发展,已发展成拥有4、5个业务板块的集团型企业,由于经营业绩良好,企业有了上市的打算,开始与证券机构接触。上市辅导开始后,一切似乎都很顺利,但很快A公司高层就发现了很多严重问题:

公司在股权上并没有一个明确的总部,各子公司股权结构不清晰。

公司两年前完成股改,有20多名元老员工成为股东,当前这些人当中有人表现不佳。股改后又有人才成长起来,外部也引进了人才,他们又如何激励呢?

公司准备引入战略投资方,进入价格有可能高达20

元/股,这很有可能大幅提高股东们的收益预期。

公司绩效考核一直都在做,也有薪酬管理规范,但总感觉难以适应公司的发展,想要将股权激励覆盖更多员工,券商却说进入辅导期后不适合再做。

因为业绩不错,如果没有上市的计划,A公司的人才激励或许不会这么迫切,可以按照既有的发展节奏来。也正是因为要上市,人才激励才有了更多的束缚,“合规”成了横亘在面前的一座大山。那么,与一般的非上市公司、上市公司相比,拟上市公司的人才激励究竟有什么不同?

● ● 1 ● ●

能用来激励的手段有点少

对于拟上市阶段之前的企业而言,人才激励完全是关起门来做的事,有很大的自由度。尽管如此,由于业务发展还远未成熟,人才队伍也有待沉淀,因此企业的人才激励所用的手段其实并不多。可以说,最大的约束恐怕就是是否有足够的财力。

拟上市公司则不同,各方面都有了一定的基础,有了财力,有了人才团队,也有了更长远的企业发展规划,人才激励的需求更加迫切。然而这一阶段的企业处于从封闭向开放的过渡阶段,要为成为公众公司做准备,因而会受到很多来自外部的约束:

利润的约束:IPO有较高的业绩门槛,要求企业能赚钱,或者让人看到明确的赚钱的希望,这样的企业资本才愿意注入。为了冲刺达到IPO标准,为了让通过审批更加保险,企业就要能拿出尽可能好看的财务报表,而净利润是至关重要的指标。因而企业往往会选择收紧银根,能用于人才激励的钱自然就少了。

股权的约束:证监会对拟上市公司的股权有严格要求,要求股权结构稳定、股权权属明晰、股东人数有限制等等,而股权激励是人才激励的重要手段,甚至可以说是很多关键

人才最看重的激励手段。企业好不容易走到将要上市这一步,大家对企业从所未有地看好,对持有股权也比以往更加期待,然而这时候才想起来做股权激励,为时已晚!

价格的约束:上市公司因为要信息披露,因为要对公众股东负责,因此需要受到“股份支付”的约束。什么叫股份支付

呢?就是说员工在获得企业股份时,如果支付的股价低于企业的公允价值,那么这个价差就要计入企业的费用,从而造成利润的下降。拟上市公司也要受到股份支付的约束,因此企业不能随便确定授予员工股权的价格。那么问题来了,如果员工要以很高的价格才能获得股权,激励性不就大打折扣了吗?

● ● 2 ● ●

看看人才发生了哪些变化?

不同类别人才的特点和需求不同,激励的方式也要有所不同,到了拟上市阶段,这些人才又会发生哪些变化呢?

创业元老:可以说创始人身边如果没有聚集一帮跟着创业的元老的话,企业是不可能走到上市的。由于资源有限,元老在以往获得的待遇也有限。随着上市预期的日渐明朗,元老认为总算熬到头了,到了摘取胜利果实的时候了,随着上市后股

价的攀升,这种功成名就、坐享其成的心态会进一步加剧。

内部骨干:对于有一定发展年限的企业,正

当年的、企业内部培养的骨干中有很多是后起之秀,他们没有元老那么深的资历,却拥有更强的综合能力,尽管和元老一样都是在企业内部成长起来的,但流失的可能性更大。因此上市是一个槛,如果激励不当,有可能造成骨干的严重流失。

引进人才:外部人才之所以选择进入企业,大多是因为看好企业的发展,也是因为看好个人收入的预期。然而他们往往都拿着不菲的年薪,在收入方面走在了创业元老和内部骨干的前面,可以用更职业的心态对待工作,但这不代表他们对更长远的激励没有期望。在股权激励上一视同仁还是区别对待,对企业而言是两难选择,但引进人才未必会体谅企业的难处,说得更严重点,他们未必会把另两类人放在眼里,然而又不能很快创造出良好的业绩。在上市前夕,既有无功受禄的惶恐,又有外来和尚的优越感,这就是引进人才的“外来人心态”。

只有这三类人才合理组合,才能保证企业走得更长远,而不是上市后就作鸟兽散。企业不能简单地说要把握平衡,而要争取建立“统一战线”,将几类人才更好地捏合在一起,同时还要克服拟上市阶段来自外部的种种约束,这个任务相当艰巨!

● ● 3 ● ●

不一样的人才激励思路

拟上市公司人才激励的需求比以往更强烈,但能够使用的人才激励的手段却又很有限,这似乎是不可调和的矛盾,注定要有不一样的思路。

首先要做好拟上市的预备。拟上市是上市的提前阶段,拟上市之前也还要有提前阶段,我们建议在拟上市阶段之前增加一个预备阶段,或者说将拟上市阶段提前。如下图,将拟上市阶段分成三个小阶段:

预备期:在受到政策监管前,提前做好准备。

辅导期:正式接受券商辅导,进行合规性改造,需要面对严格监管。

冲刺期:IPO前的最后阶段,需要排队并接受发行审查。 

可见,企业只有提前做规划,在预备期可以有很大的操作空间。

其次要善用上市的诱惑。上市意味着收益兑现能被资本放大,无疑是很大的诱惑,但要加以合理利用。需要把握三点:一要明确上市后不是“分赃后散伙”,而是企业有了更多资源后要获得更好的发展,要有更好的长远规划,因此要杜绝一夜暴富的不切实际的想法。二要控制好收益兑现的节奏,上市前、上市后都要有所兼顾,如果一切希望都在上市后,那么到时一旦失望,就很难挽回了。三要设计好收益的组合,现金奖励、原始股、持股平台、股票计划、股票增值权等要合理组合,以满足不同人才的不同需求。

第三要日常及时记录贡献。很多企业都是在发放激励时评价各人贡献的大小,这种集中评价很难做到客观公正。其实贡献或价值的确认是一件事,激励的兑现是另一件事,这两件事可以分开来做。这样就能做到贡献的及时确认,又能按照统一规划在合适的节点实施激励兑现。更为重要的是,这样的分离可以有效规避拟上市阶段激励兑现的约束,让激励对象看到了明确的希望。

回到A公司的案例,采用以上人才激励的思路,A公司可以在预备期就开始进行股权结构梳理、实股股东的授予,与战略投资方的进入拉开时间间隔,就可以有效规避股份支付、股权清晰方面的约束。至于后续员工的股权激励,可以采用上面第三个思路,将贡献确认和激励兑现分离。可见,只要用好本文介绍的思路,在时间上预留好提前量,尽早做筹划,拟上市公司的人才激励也并非难事。

总结:拟上市公司的人才激励最大的挑战在于合规性监管,因此需要打时间差,提早做规划,提前将很多工作做好。如果已经到了拟上市的后期,则为时已晚,不建议到那时再去补救,因为方法实在不多了。

谦启咨询:专注于中长期激励和中长期绩效,推动企业实现更好的中长期发展。我们基于不同发展阶段的民企的管理实践总结出“管理变革谦启模式”,帮助企业分阶段导入三个步骤:1.人才激励;2.目标管理;3.组织管控。谦启深谙中国民企的特点,注重咨询项目的可实操性,并一如既往地保持严谨、踏实的咨询风格,与企业共同成长!

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