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华为员工激励体系全景图​

2019-09-27 21:39:22 认可激励

茂名市人才信息网导读:华为员工激励体系全景图​ 一、薪酬与福利体系 华为实行基于岗位责任和价值贡献的分配体系,建立了“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的薪酬制度,学历、工龄、社会职称等不作为薪酬的考量因素...

一、薪酬与福利体系


华为实行基于岗位责任和价值贡献的分配体系,建立了“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的薪酬制度,学历、工龄、社会职称等不作为薪酬的考量因素。


 01  薪酬等级 


工资设计的核心是,解决“配多少人,干多少活”的问题,避

免资源配置不足影响业务发展,或人浮于事。因此,华为基于“以级定薪”的理念进行工资结构的设计,示例如下表所示(非实际)。



这是华为工资结构的一个基本框架,华为机构分布在全球170个国家,逐步实现本地化以后,差异化已经非常大。但其基本结构并不复杂,每个职级之间,工资具有很大的相融性,但中位线是明显递增的(见下图)。


图:中位线递增示意图


华为工资的发放时间是当月15日发当月工资,在海外有些地区是当月发下个月工资(因汇率形成的差额在下个月再做调整)。为什么大部分企业是当月发上个月工资?个中微妙心态值得用心理学来做分析。关于提前发工资的问题,任正非说了这么一句话:“所有细胞都被激活,这个人就不会衰落。拿什么激活?血液就是薪酬制度。……因为我们对未来有信心,所以我们敢于先给予,再让他去创造价值。只要我们的激励是导向冲锋,将来一定会越来越厉害。”



 02  分灶吃饭 



华为通过“分灶吃饭”的薪酬预算机制来控制人员规模、人均效益以及加薪空间,加薪是以人员编制和人均效益为基础。计算公式如下:


总加薪包=预算销售额×基线比例-上一年的薪酬包-新增编制的薪酬包


在人员编制不变的情况下,如果销售额增加,加薪空间就会比较大。


在奖金分配上,华为力图打破平衡,向高绩效者倾斜,绩效优秀的员工和一般员工的奖金差距在4~6倍,并强制规定大部门要有5%的人员奖金为零,以锁住差距的原点,激活员工,牵引员工不断追求高绩效。


分灶吃饭的管控机制举例如下:


假设总薪酬包(包括工资性薪酬和奖金包)的控制基线为销售收入的18%,其中,刚性的工资薪酬占销售收入10%~12%,弹性的奖励占销售收入的6%~8%。


假如年初制定年度预算销售收入为30亿元人民币,先按10%预算工资包,并以此为边界做年度人力资源规划与预算、调薪计划和招聘计划。


销售收入实现数据对总薪酬包的影响,举例如下表所示。



 03  调整机制 



华为薪酬调整机制的要点如下:


1)易岗易薪,能升能降。但华为并不会在易岗的同时即做出相应的薪酬调整,而是设计了一个考察期,尤其是针对干部晋升,经过90天考察合格之后才会调整工资。


2)华为的任职资格都跟薪酬等级表有相对应的关系,通过任职资格的评定,比如从三级专家升到四级专家,就会触发调薪机制。


3)华为在更多情况下是不定时调薪,优秀员工一年可能获得数次加薪机会。


4)当然,华为也有普调。参考因素是公司的经营情况和外部市场薪酬水平。



二、非物质激励



人的需求是多方面的,当物质需要得到一定满足的时候,心理的需求会日益显现,根据马斯洛的需求理论的定义,就是第四层和第五层的需求满足,即尊重的需求和自我实现的需求;Y理论也强调了这一点,其创建者D.麦格雷戈说:“对组织成员来说,按成果付酬和委以重任是两种相关的报酬方式,而最大的报酬是使成员自我实现的需求得到满足。”


非物质激励是物质激励的有力补充,企业通过各种形式的非物质激励,可以让员工获得尊重,激发内在的自我实现欲望。因此,更准确地说,非物质激励是一种思想激励。


华为非物质激励有两个逻辑值得我们借鉴:一是高覆盖率;二是奖励形式多样化。


我们正常理解,发多发滥了不就缺乏典型性了嘛?!对于这一点,任正非是这么思考的:“非物质激励应该是让多数人变成先进,让大家看到有机会,拼命去努力。如果只有少数人先进,被孤立起来,其实他内心是很恐惧的。”“华为正处在大浪淘沙、英雄‘倍’出的时代,‘六亿神州尽舜尧’,毛泽东主席说六亿人都可以成为尧舜那样的人,咱们十几万人怎么都不能当英雄呢?当然我们没有毛主席那种气概,那么打个折,让25%的人当英雄难道不行吗?所以,公司每年有25%以上的人员能获得明日之星、金牌奖。”


华为仅市场类别的非物质奖励就有:最佳销售项目、最佳交付项目、竞争优胜奖、战略项目奖、区域能力提升奖、最佳专业支撑、最佳机关支持、区域优秀BG、优秀大T及子网系统部、优秀单国运营商系统部、战略竞争奖、特别贡献奖、优秀小国经营奖、代表处经营优秀奖、地区部综合绩效奖……


华为不遗余力,也非常用心地做这件事情,除了种类多,奖牌还设计得非常高级,甚至有些是委托巴黎造币厂设计和制作的(如明日之星奖),颁奖过程也非常隆重,让人从中得到鼓舞,一生难忘。“以前我是反对搞形式的,对于搞授勋都有很多限制条件,希望简朴一点。但是看看海军官兵上阵很讲究仪式,海军军官还配剑,激励了官兵一生的努力。仪式与勋章创造荣耀感,荣耀感可以激发出更大的责任感与使命感,所以在发奖的时候有点仪式,正式一点、光鲜一点、欢跃一点,给人一生记忆。”


华为设置了非常多主题突出的奖项,包括金牌奖、蓝血十杰、天道酬勤奖、明日之星、总裁嘉奖以及优秀家属奖,等等,还在内部网站设立“荣誉殿

堂”,把各类获奖信息、优秀事迹记录在此,供大家随时查阅和学习。一些优秀的榜样人物一旦被挂到荣誉殿堂之上,
对他是一种持续的激励。


据华为原信用风险部部长卞志汉介绍,任正非本人非常重视非物质激励,很多荣誉奖项的奖牌和奖杯都会亲自参与设计,并亲自颁发。华为每一个奖项,都有其目的和评选标准,比如:


1)金牌奖,旨在奖励为公司持续商业成功做出突出贡献的个人和团队。2017年共评选出1785名金牌个人、574个金牌团队。每年会有30余名金牌员工代表在华为深圳坂田基地与任正非合影。


2)天道酬勤奖,目的是激励长期在外艰苦奋斗的员工。在海外累计工作十年以上,或在艰苦地区连续工作六年以上的员工都有资格申请。此奖项设立于2008年,到2018年十年间共授予人数已达2847人。


3)蓝血十杰奖,是华为管理体系建设的最高荣誉奖,旨在表彰那些为华为管理体系建设做出历史性贡献的个人。这个贡献往往需要很长的时间来检验,所以授予的人里面有可能出现已退休或离职的人员,以示不要忘记历史功臣。该奖设立于2013年,奖项名称来源于美国作家约翰·伯恩的《蓝血十杰》这本书。任正非认为,美国蓝血十杰对现代企业管理的主要贡献是,基于数据和事实的理性分析与科学管理,建立在计划和流程基础上的规范的管理控制系统,以及客户导向和力求简单的产品开发策略。


4)明日之星,设计的目的是面向未来营造人人争当英雄的一种文化氛围。评选的标准并不追求完美,只要有闪光点,符合华为的价值观就可以参加民主评选。获奖的人数比例为企业总人数的20%左右。“明日之星”要的不是含金量,而是千军万马上战场。


华为的非物质激励有三个排他条件:一是赌博;二是从事第二职业;三是年度有BCG违规及其他诚信档案负向记录。非物质激励的管理部门在道德遵从委员会。



三、负向激励



激励是一种有效的领导方法,它能直接影响员工的价值取向和工作观念,激发员工创造财富和献身事业的热情。激励不仅有正向激励,也有负向激励。在此介绍华为三个负向激励案例。


 01  从零起飞奖 


2013年1月14日,在“小国表彰会”上,华为对取得优秀经营成果的小国办事处进行了隆重表彰,另外还设计了一项特殊的表彰—“从零起飞奖”。获“奖”人员包括徐文伟、张平安、陈军、余承东、万飚,这些人2012年年终奖金为“零”,原因是2012年企业网业务和消费者终端业务没有完成年度目标。奖品是中国首架舰载战斗机歼-15模型,寓意深刻。


任正非在颁奖后发表讲话说:“我很兴奋给他们颁发了‘从零起飞奖’,因为他们5个人都是在做出重大贡献后自愿放弃年终奖的,他们的这种行为就是英雄。他

们的英雄行为和我们刚才获奖的那些人,再加上公司全体员工的努力,我们除了胜利还有什么路可走?” 余承东事后描述当时的心境说:“压力非常大,这几年其实不是战胜任何一个友商,而是一个战胜自己的过程,但华为就是这样,玩命战斗,敢于挑战。”


 02  末位淘汰 


“我们要继续精简机构,缩短流程;加大对16级以上的行政管理干部末位淘汰力度,让他们从管理岗位上,调整到适合他们能力的业务岗位上去,他们在业务或项目岗位上干得好了,还可以有机会重新成为管理干部;要劝退一批慵散人员,提高组织效率。对于拉不开分配差距,平均分配严重的部门负责人,是没有能力做主管的。我们的价值体系就是让优秀的员工获得更多机会,让绩效差的员工及懒散的员工离开岗位。”


“有人问,末位淘汰制实行到什么时候为止?借用 GE 的一句话来说是,末位淘汰是永不停止的,只有淘汰不优秀的员工,才能把整个组织激活。GE 活了100多年的长寿秘诀就是‘活力曲线’,活力曲线其实就是一条强制淘汰曲线。”

不少企业认为“末位淘汰”这个管理方法简单易用,很快就依葫芦画瓢。其实做末位淘汰管理,需要三个支撑条件:

企业已形成强调责任结果导向的氛围,高压和竞争已是常态;

企业是基于绩效付酬,而不完全是基于职位或职权;

个人的努力程度对成果影响比较大,即可以产生差异化绩效,而不是由系统决定个人的产出。


末位淘汰对企业创建和强化高绩效文化是有一定帮助的,在不伤筋动骨的情况下,持续地剔除组织赘肉,保证企业资源(物质激励、晋升、机会等)更加集中到那些高绩效或优秀员工身上。但末位淘汰如果操作不好,也容易产生很多弊病,如过度关注个人绩效,团队成员彼此不信任,协作困难,扯皮和内耗增加,个人容易产生焦虑,士气低落;末位淘汰让员工更为保守,不敢大胆创新;会增大主管的权力,主管解读员工绩效的主观因素偏多会对员工产生不公,同时也会增大主管的心理压力,出现乱点“鸳鸯谱”的情况(如让即将离职的员工或新员工背指标)。


蓝血研究院曾做过一次调查,在近1000个被调查者中,赞同做末位淘汰的占60%,反对的占24%,说不清的占16%。如此看来,末位淘汰这一管理方法已形成比较好的社会认知,而不是老板赞成、员工反对的两极对立局面。


 03  除名 


华为还建立了其他很多负向激励

的措施,职位相关类的有撤职、弹劾、降职降级等;考核相关类的有降低劳动态度考核等级、绩效考核结果下调或限制应用、冻结个人待遇提升等;警告相关类的有警告、通报批评、罚款等;司法相关类的有除名、移交司法、永不录用、业界公示等。所有这些都会记入个人纪律管理库。

除名是其中非常严厉的一个负向激励。


2014年10月,华为官网增设了一个“除名查询”模块,通过输入姓名和身份证号码,可查询是不是华为开除的员工。华为官方微信对此的解释是:“华为公司一直倡导廉洁自律、防止腐败,并力主打造阳光渠道。”这种负向激励会形成一种基于社会监督的冷威慑,极大地消除员工“打一枪换一个地方”的侥幸心理。


来源:本文节选自《华为奋斗密码》(杨爱国著),经机械工业出版社授权原创发布。


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