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人大刘松博:股权激励为什么变得越来越重要?

2019-09-27 18:28:09 认可激励

茂名市人才信息网导读:人大刘松博:股权激励为什么变得越来越重要? 我今天的演讲从和学生当时闲聊历史开始讲起,当时我们聊到,为什么谈到明清两朝和唐宋两朝时,大家感觉会不一样?谈到唐宋时,就会想到灿烂的文明,经济和文化都是天朝大国该有...

  我今天的演讲从和学生当时闲聊历史开始讲起,当时我们聊到,为什么谈到明清两朝和唐宋两朝时,大家感觉会不一样?谈到唐宋时,就会想到灿烂的文明,经济和文化都是天朝大国该有的鼎盛气象;而谈到明清两朝的时候,时代的底色都是灰色的。原因是什么?

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  一、人性释放的两个维度

  先不谈系统的原因,从人性解放角度来分析,可能跟统治者对于百姓态度的差异化有关。从中西方历史中可以了解到:在每一次经济和文化的巨大飞跃中,背后都有对人性的认可和尊重。反之,在像清朝这样的社会里,人人都自称“奴才”,对于人性的禁锢和压抑,板结了社会该有的活力和创造力。

  那么,什么是释放人性?恩格斯在《弗·恩格斯对英国北方社会主义联盟纲领的修正》中写道:“我们的目的是要……给所有的人提供充裕的物质生活和闲暇时间,给所有的人提供真正的充分的自由。”当我们谈人性的时候有那么多的要素,为什么恩格斯会说充裕的物质生活和充裕的闲暇时间?且不论背后的逻辑,直接说结果,恩格斯其实指明了一条道路:释放人性的时候应该是两个维度,一个是尊重物质利益,一个是尊重自由时间。既简洁明了,又切中要害。

  在以前,比如包产到户、联产承包,稍微放出一点物质利益,社会就有巨大的飞跃了。在未来物质极大丰富时,闲暇时间将会变得非常重要。现在正处于一个过渡阶段,人们同时在追逐物质利益和自由时间。

  说到自由时间,随着物质越来越丰富、信息越来越泛滥、自我意识越来越强、家庭越来越重要,在这种时候,时间变得也越来越重要。很多公司都在给员工“发时间”,给予员工更多的自由时间,作法很多,今天就不说了。

  二、为什么股权变得越来越重要?

  我们还是重点说一下尊重物质利益这个维度。今天,股权这个概念值得大家重视。2017年新年报告会上,我汇报了我们团队推出的中国企业股权激励年度白皮书。今年我想接着说一下股权激励,但不说那么多数据了,讲一些理念。

  为什么股权变得越来越重要?因为当我们认可人力资本价值的时候,劳动者应该有两部分收入:一部分是劳动性收入,这是传统的收入;另一部分是人力资本的资本性收入,这种资本性收入最好的体现就是股权收入,是人力资本在物质利益方面的天然诉求。所以它的重要性在今天不言而喻。

  现在的中国,应该是中国历史上差异化最大的时代,人与人的差异,组织与组织的差异,价值观高度多元化。在这种差异之下,对于释放人性的这

两个维度,每一个人的诉求可能是不一样的,有的人追求利益,可能会牺牲一些时间;有的人追求时间,可能会牺牲一些利益;有的人希望有更多的时间去获得更大的利益;有的人希望获得更大的利益以换取更多的时间……这么复杂的需求,怎样通过组织设计同时满足呢?

  三、三叶草模型

  现在组织设计的新做法是非常多的。所有的组织设计模型当中,我想跟大家分享一个我个人最喜欢、非常简洁有效的模型——三叶草模型(见图1)。三叶草模型是查尔斯·汉迪在1989年提出来的。汉迪一直是一个被低估的学者,很多思想其实非常伟大,但是很可惜,很多人对他并不是很熟悉。

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  图1 三叶草模型

  这是近30年前所提出的一个模型,现在已经成为现实。查尔斯·汉迪说:一个组织由三类人组成,一类是专家

系统(现在的平台搭建者,比如技术、管理等专业人员);第二类是外包系统;第三类是弹性的劳动力系统,比如灵活用工,短期兼职、临时工等。现在,平台型组织越来越多,外包也越来越流行,1989年能提出这些,应该说极具前瞻性。但是毕竟过去了将近30年,有太多的新情况,比如这三类人,只提到劳动性收入,没有提到资本性收入,而且参与组织价值创造和分享的应该远远不止这三片叶子,所以我想提出我的一个模型,借助今天这个平台跟大家首次共享一下。

  四、同心圆模型

  十九大报告指出:“打造共建共治共享的社会治理格局。”这是习总站在社会治理、国家治理的高度来谈的,我们回到企业治理的角度可以看到,企业也在说共治、共享、共创这些词,这些词之间是什么关系?在企业治理中分别指代什么?为了回答这些问题,我做了这个同心圆模型(见图2)。

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  图2 同心圆模型

  企业中是有五个圈子的。

   第一个圈子是共治。

大家共同治理,这是一个企业最核心的圈子。大企业可能是三会一层的公司治理结构,小企业可能是几个创业合伙人之间相互商量。这是一个企业战略决策和价值观念生发之地,是最重要的圈子,我把它放在最中间。

  第二个圈子是共担。

共担怎么产生?以前职业经理人最被人诟病的是,企业搞糟了,拍拍屁股走了,不承担任何风险。三会一层最重要的就是股东大会和经理层,这是最初的委托方和代理方,为了解决委托代理链条过长的问题,加入了董事会和监事会,但一直解决得不是很好。现在要更进一步地解决以前的委托代理关系问题,让职业经理人不再是拍拍屁股就走的状态,而是跟企业形成真正的事业共同体、利益共同体、命运共同体。

  什么叫共担机制?这几年特别火的概念就是事业合伙人。在2014年万科所推的事业合伙人机制里面说得很明确。但现在的合伙人概念太泛化了,因为它不是个学术概念,每个企业每个学者都有自己的界定,其实不是谁都可以成为合伙人的。我给大家一个非常简单的建议,当然这只是我个人的建议:什么是合伙人?合伙人就是掌握公司相当数量的股权,并且花出相当的代价获得股权的人。花少量的钱或者不花钱就拿走股权是没用的,一定要花出相当的代价去获得股权,这才能与组织共同承担风险。在古代,加入一个黑社会团伙还要纳投名状。在做企业股权激励的时候,也一定要建立起让合伙人付出代价的机制,最好的方式是花钱。为什么要花钱?交钱才能交心,这是一个很明确的说法。

  现在要加入合伙人团队,要交钱才能交心。没钱怎么办?没

钱有没钱的做法,总之要付
出一定的代价,理念应该是如此,如何付出代价的具体技术手段今天不谈了。现在很多组织把股份免费给员工,这是股权福利,不是不可以,但不是股权激励。要明确的是:共担的这帮人是真正能够跟组织一条心的。

  第三个圈子是共识。

共识这个圈子就是企业内部管理的范围,是要通过企业文化让大家达成共识的。这个好理解。

  第四个圈子是共创。

比如平台型组织,比如外包,比如网约车司机这些灵活用工,很多人进入组织的共创系统。这个圈子可以讲出很多的故事,也是现在很多组织都在应用的,已经是一种主流的组织模式。需要提到的是,1989年查尔斯·汉迪提到的弹性工作制的这帮人,是因为找不到工作,没有办法,所以才采取弹性工作制。但现在不是了,很多人是自主选择了有趣和多元的生活,也就是所谓的“斜杠生活”,这种人越来越多。

  最外面的圈子是共享。这是更广阔的舞台,包含企业所有的利益相关者。供应商、客户、政府、媒体、社区等,其实都是共享的一部分。这也提醒企业要担负更大的社会责任,拥有更多的社会情怀。

  企业就是五个同心圆组成的一个系统,每一部分的作用是不一样的。越往里对于企业而言就价值越大,到了共治层面,已经是决策制定的环节。共担是掌握股权的人,连接着管理与治理,即连接共识圈与共治圈。共担这一部分人是公司的合伙人,严格来说不算是治理系统的。在我们帮助一些公司做合伙人机制搭建的时候,经常有人问:合伙人的功能到底是什么?有什么样的收益?到底怎么处理?其实合伙人并不受《公司法》保护,《公司法》保护的就是治理层面的三会一层。所以,一般来讲,合伙人掌握的只是两部分权利:一部分是收益权,就是可以有分红权,以及增值权;另一部分是合伙人体系内部的提名和选拔权。基本上就这两个权利,但是这两个权利已经非常大了,就够用了。

  五、五个同心圆之间的融合与进化

  按照查尔斯·汉迪的说法,三叶草模型的三片叶子相互之间是不交叉、不融合的。但是,在我的同心圆模型里面,五个圆是互相渗透的,比如共享和共创会相互渗透。客户享受企业的产品,但是不是也会参与价值创造呢?一定会。比如现在的粉丝经济;比如,宜家的产品拿回家客户自己去搭建桌椅板凳,这是很明显的参与企业价值共创;比如,如果把学生看成是学校的客户,那么今天这样一个大会,背后有非常多的学生志愿者提供了支持,默默地给大家做贡献,这也是共创;再比如,在我们学院的战略人才官培训项目中,学员都是各个企业的高层管理者,在进行私董会的讨论时,我就发现这些高端客户的知识可以直接帮助到身边的同学,这些反哺的营养甚至对老师的知识提升也有非常大的帮助,这都叫做共创

。其实,这些圈子之间都可以相互融合,别的不说了,我们还是说一下共担圈子。

  《公司法》框架下,共担的人是不能进入共治的。马云的打法——合伙人牢牢控制董事会的提名权,这在中国《公司法》框架下是绝对不允许的,所以阿里巴巴只能到美国上市。但这并不意味着共担和共治不能相互融合,如果想让合伙人进入共治系统,怎么做呢?这就可以借鉴我党的智慧,双向进入、交叉任职,合伙人如果想参与治理,可以进入三会一层任职,而三会一层的人可以也可以通过拿到股权进入合伙人体系。基于此,我强烈建议各位HR从业者一定要去学一学《公司法》。现实中,每到企业做股权激励的时候,本应承担主责的HR团队经常介入不进去,就是因为不太懂法律和财务的相关知识。

  除了相互融合,生态圈还可以继续进化。进化到什么程度呢?比如,共识的这帮人可以扩散为小微体、自主经营体;共担的这帮人可以扩散去做内部孵化、内部创业……组织的生态圈就是这样拓展出来的。我们在企业实践中看到,越来越多的组织在搭建生态圈,内部的裂变和孵化越来越多,这个是一定要重视的。

  六、未来,用股权激励不一定好使,但不用一定不行

  在未来,HR应该重视两件事情:一是你们的企业到底应该是哪部分人相互之间组合在一起,这五个层面、五个圈子其实可以相互拆解然后组合,形成不同的组织类型的。二是企业的裂变机制、孵化体制怎么操作,比如,这个团队孵化出项目的话,什么人能拿股权?拿多少股权?项目做好了怎么办?没做好怎么办?项目的退出机制变得极为重要。最近中兴集团一个40多岁的技术人才跳楼去世的事件引起HR界的广泛讨论,其实这中间有一个很重要的技术问题,就是中兴的股权激励退出机制实在是没设计好。

  我在新年报告会上已经连续两年说了股权激励相关的主题,那是不是说股权激励就特别有效,企业用股权激励就一定好使呢?其实也不见得。我个人的判断是:在未来,股权激励会从现在的激励因素变成保健因素,不用就一定不行,但是用了也不见得就必然有效,需要考虑的问题恐怕也很多,这里面有很多的技术手段,包括进入机制、调整机制、退出机制等等,需要更加科学的设计和导入。

  希望大家对我这个同心圆模型多提批评意见,因为今天是“首秀”,头一次跟公众见面,我也不知道做得怎么样。但是我希望把这个模型进一步地拓展。谢谢各位。

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