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如何评估销售奖金设计的有效性?

2019-09-27 16:45:42 薪酬福利

茂名市人才信息网导读:如何评估销售奖金设计的有效性? 来源|行走的帆(ID:sailing-fan) 有朋友发来一条关于销售奖金的问题: “我们做大宗商品现货销售,一直都有奖金,薪酬结构是基本工资加提成奖金加年底利润提成,我们总的薪酬在同...


来源 | 行走的帆(ID:sailing-fan)


有朋友发来一条关于销售奖金的问题:


“我们做大宗商品现货销售,一直都有奖金,薪酬结构是基本工资加提成奖金加年底利润提成,我们总的薪酬在同行业内是高的,每年的工资奖金发不少,但老板现在给了HR一个任务,要求评估这些销售奖金发的效果到底如何?”


要做销售奖金的评估,我们先从销售奖金的基本设计讲起:


1. 销售奖金的设计


销售奖金的设计思路一般有两类,第一类叫提成法简单粗暴,奖金计算就是销售额或销售利润的某个比例。至于具体的比例到底多少,取决于:(1)行业内惯例,或者(2)公司对其他非销售人员奖金收入的平衡。前一种讲的是外部竞争性,后一种讲的是内部公平性。销售人员收入比其他同事高没问题,但是高得太离谱就不合适了。


提成法的设计非常简单,也容易让销售人员看懂。不足之处是对业绩的考核过于片面,KPI仅和某单个因素(量或利润)挂钩,负面影响是容易造成员工在工作中忽略其他也很重要的因素(比如团队合作、客户满意度等)。如果公司属于初创阶段或者刚推出新产品,急于通过冲量打开市场,这一类设计是比较合适的。


第二类设计叫综合指标法:也就是奖金多少与多个指标的结果有关系。这些指标既包括销量、销售利润,还包括公司关注的其他指标。取全部指标的平均值或权重值,以此来计算员工的奖金系数。


这类设计的指标(KPI)选取上有3个点需要考虑:第一个是门槛值(也叫做最小值),KPI必须超过这个值,奖金才开始生效;低于这个值,奖金为0;第二个是目标值,KPI达到目标值,奖金可以拿到全部目标奖金(的100%);第三个是挑战值(也叫最大值或封顶值),KPI达到这个值时,奖金封顶。


(图例)


我曾经经历过的几家公司都有销售奖金设计,最高的奖金封顶在目标奖金的3倍,而一般员工的绩效奖金封顶在目标的2倍。举个例子,如果一个员工的底薪和奖金比率是80:20的话,员工3倍封顶时的工资和奖金比为80:60,而2倍封顶时的比率为80:40。


这种设计方式较提成法更为复杂。好处是可以帮助公司综合平衡业务的方方面面,坏处是背后测算较为复杂,也更难让销售人员理解。体系成熟的企业或产品更适用于这种奖金设计。


2. 奖金方案何时调整?


销售奖金的设计是无法指望

其一劳永逸的。首先,奖金的激励效果通常都有一个发展趋势:奖金出台初期对员工激励效应明显,随着时间的推移,奖金的边际效应呈递减;其次,企业自身发展战略会有调整,各业务线的战略偏重会影响到对奖金的使用;最后,企业所在市场也是不断变化的,外部环境的变化也会造成奖金获取的难度增加或降低。


因此,企业通常都需要定期审视其销售奖金计划,并随时评估后做出调整。假如当公司出现以下征兆,便需要考虑是否应该调整销售奖金:


(1)如果业绩排名最好的销售人员(销售队伍的90分位)奖金达到了挑战值,意味着挑战值所对应的KPI设计得可能不够挑战;或,挑战值本身过低,无法给绩效最佳者带来足够激励;


(2)如果业绩排名最差的销售人员(销售队伍的10分位)能够拿到目标奖金的至少40~50%,意味着对绩效差的人员过于慷慨。


(3)奖金设计过于复杂,大部分销售人员搞不清楚自己的奖金是如何计算的。


此外,当公司面临企业购并、新产品上市、新市场开发和新战略调整时,也需要检视当下的销售奖金设计,决定是否需要做出相应变化。


3. 如何调整?


如果销售奖金设计合理的话,大部分销售人员在正常情况下是应该可以拿到目标奖金的,否则奖金便失去了激励意义。


此时,销售目标(quota)的完成人数应该像我们在绩效管理中看到的一样呈正态分布。如下图:



(1)门槛值:至少90%以上的销售人员都应该可以越过门槛值。假如超过10%的人都无法达到,则有必要考虑降低门槛值。


(2)封顶值:如果无人可以达到封顶值,你需要考虑是否该降低该值。一个参考标准是,绩效水平最好的5%销售人员应该可以达到或者非常接近封顶值。


(3)目标值:如果60%以上的销售人员都可以大幅超出目标值,则有可能是该目标定得太低了。


以上情况均属理论推导,具体的比例如何掌握,还需要根据企业内部情况及市场实际进行调整。


除了从上述角度之外,还可以从结果导向的角度来评估奖金的有效性,包括:审视奖金设计是否真正带来了关键业务指标的提升,以及奖金是否真正为销售人员带来了激励。后者可以通过考察公司对销售职位候选人的吸引力,以及在职销售人员的主动离职率来进行评估。


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