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招聘的核心关键点是什么?

2019-09-27 19:01:43 招聘选拔

茂名市人才信息网导读:招聘的核心关键点是什么? 思考: CEO能不能给出关于自己的JD? 招人的核心关键点是什么? 如何找到你想要的人? 作者:张丽俊 来源:创业酵母 01 CEO的人才画像是什么? 作为CEO,你能不能给出关于自己的JD?...

思考:

CEO能不能给出关于自己的JD?

招人的核心关键点是什么?

如何找到你想要的人?


作者:张丽俊

来源:创业酵母


 01 

CEO的人才画像是什么?


作为CEO,你能不能给出关于自己的JD?我们来讨论CEO需要具备哪些能力:


建立Vision的能力。

使命、愿景、价值观有了,你就会变成公司里的精神领袖。所以,企业家对内的第一个人力模型是做大家的精神领袖。


定战略的能力。

CEO的第二条要求是定战略、定方向的能力。


管理人的能力。

对CEO管理人的要求“不高”,你只需要管理好自己下

面那一层就可以,让你下面这层再去管理他们下面那一层。如果你是天才,最多管理10个总裁级别的这一波人,最多最多你再兼顾下面那一层。


一个人顾两层就是天才了,一个人的管理汇报上限是不应该超过十个人的。因为你要照顾这10个人所有的情绪、所有的理想、所有的利益、所有的人性美好和丑陋的地方。超过10个人真的照顾不过来,10人是一个管理者的上限。


请问大家,当你的团队有50个人向你汇报时应该怎么办? 


组合、合并,要么就拔、要么就裁、要么就在他们上面空降高管,但你的底层架构不要结构一拆就破掉了,那肯定是不

行的。组织结构就是个方块游戏,你的底层架
构一定是可移动的结构。


这就是我们总结的CEO对内的三项核心能力。


有了对内的能力就够了吗?CEO对外还必须有三个能力:

融资;

品牌宣传;

整合资源。


现在我们画出了CEO的JD画像:

对内三个能力:➀精神领袖;➁定战略的能力;➂团结人的能力。

对外三个能力:➀融资能力;➁品牌宣传能力;➂资源整合能力。


现在创业,如果腰里没有三把刀,谁也不敢创业。为什么死亡率那么高?因为有三把刀的人太少了,这六个能力里少一个公司就很难生存和发展。


如果在公司内部,你不能把战略定清楚,人的执行力越强,就越容易集体掉沟里。如果你不会管理人,那下面的人会怎样?


对外就不用讲了,没有融资企业很难生存;不会整合资源公司做不大;不会“吹牛”,你的市场部就惨了,每年要花几个亿去烧还未必有好结果。


但我们也知道,一个人不可能把所有事儿都干完,因为精力有限,所以你需要合伙人。因为这个原因,我从来也不投只有一个老板的公司,我创业从来不一个人单干。所以我们要把每个合伙人最大的优势发挥出来,让他聚焦做这个事儿。CEO是必须把大家连起来的,结盟起来的。


 02 

招人的核心关键点是什么?


作为CEO,请问招聘时究竟要考虑什么?我们CEO招聘时重点应该考虑三个问题:


关键点一:考虑你的企业处于哪个发展阶段


我看过一本研究企业发展阶段的书,艾迪思写的《企业发展生命周期》。他把企业分成了婴儿、少年、青年、成熟、消亡几个阶段。大家办企业再看艾迪思就会理性很多,因为每个公司都有生命周期,基业常青这个东西是不存在的。一个人会不会死?会。一个公司也会死。


之前曾鸣教授有一个分享特别著名,“0到0.1是最困难的”,那个就是婴儿期;然后1-30分位是快速成长期;30到50分位是青年期;50到100分位是成熟期;100分位以后,这家企业必将进入没落。这就是艾迪思用200年的历史观察得到的“企业发展阶段模型”。


我们把这个“企业发展阶段模型”用到招聘里,大家就能够体会到每个企业的不一样之处。


落地一点说,大家觉得一个天使轮企业、一个A轮企业和一个C轮企业一起在招聘时会一样吗?


C轮公司在要上市时,来的人貌似很优秀,但也许不是最优秀的。因为他已经没有创业心了,他肯定是图很多东西才来的。你在A轮时确实会很辛苦,因为你要追合伙人、追招聘,不停地追。但也许你招来的人是真正热爱这个事情的、志同道合的人。


给大家举个例子,在企业发展招聘的过程当中,老板只能是亲力亲为的。


几年前我跟滴滴创始人程维一起吃饭。我俩比了比一年内手机里的新增联系人。我一年的拜访量是1008个,他们全是企业家、投资人、各个公司的核心高管。但程维给我看他的手机,一年新增了1230多个。


我问程维:“你为什么见这么多人?”他说:“跟你一样啊,公司要融资,二是我要招聘高管。”


为什么程维能Hold住滴滴这么大一个盘子?本质上是因为他在不断进步。他为什么在不断进步?很重要的因素就是拜访量,平均一天见八个企业。我自己也是,每天肯定见八个或者更多的企业家。


做投资也是一样。如果没有拜访量,你怎么知道哪个企业好、哪个企业不好?放在招聘核心管理层这件事上,如果你没见过那么多人才,又怎么知道哪个人才好、哪个人才不好呢?


所以我觉得第一条,不同发展阶段确实会带来招聘不同的难度。大家一定要知道,招聘这个事情表面上看是为公司在拉人,但实际上不要忘记,这是CEO进步最好的窗口。


继续以程维为例:他为了招聘一个CFO,去报了一门五天的闭关课,学习所有的财务知识,然后他知道什么样的CFO是公司真正需要的,才招到了合适的CFO。这就是老板在进化道路上应有的样子。


关键点二:考虑你的业务类型和你自己的基因


比如你的公司是做toB业务的,但你的创始团队清一色都是来自产品的、技术的。你觉得有戏吗?一个厉害的人工智能公司就是两个方面要牛:一个产品、技术牛,再就是卖东西的人牛。如果竞争对手的地面部队很牛,你却没有销售团队的,组织结构一看就是不对的。


我之前在看一家招聘网站的时候,他们整个团队所有的经验都是来自to C在线平台运营的。但创始人跟我说,明年我的盈利模式要增加一条,向企业去收费。我说你的团队结构做不了这个事,后来果然没有做起来。


以我自己为例,我对商务生态算是比较懂的,但不怎么懂技术。为了招到合适的技术合伙人做搭档,我就去花大力气研究什么是好的技术。


因此,招聘的第二个核心,一定要弄清楚你的业务本质是通过什么样的方式收到钱,然后团队应该怎么搭。这是招聘的硬性条件,叫做能力匹配。


关键点三:风格匹配、文化匹配。

没有一个人能够驾驭跟自己完全不来电的人。虽然这个人很牛,但我特别不喜欢他,肯定不可能产生好的结果。每个人都不是机器人,大家在选择人时一定要选让自己特别喜欢的人。

 

 03 

如何选到你想要的人?


如何招聘合伙人和高管? 


招合伙人的关键点有三条:


①有共同愿景

要发自内心的热爱这个事情,最怕招来一个人,是为了你的钱,或者他说,最近这个业务,投资人特别火爆,所以要做这个事情。


②背靠背的信任加包容

信任有两个层面,第一,我相信你,你先证明给我看,我再相信你;第二我先选择相信你,你去放心的做。这两种,貌似殊途同归,但真的会吗?找到志同道合的合伙人以后,你是先选择不相信他,还是选择相信他?相信吧,因为不相信他,最惨的是你,你说什么东西,当别人觉得你不信任他的时候,他一定会应付,不会跟你是一条心。


先选择相信不代表你是个傻子,你可以在过程当中去观察。这就是马总说的,用人要疑,疑人要用。


③互补性

你要做一个好的CEO,上面提过应该有6个能力,对外是做品牌、整合资源、会融资。对内要会定战略,会领导人,精神领袖。


这六个里面,如果真的干不了,你一定得干三个事情,定战略,整合资源,做大家的精神领袖,其他都可以找合伙人,帮你分掉,比如找一

个好的CFO帮你做融资,弥补你的短板。


怎么招聘高管?

高管不是一张白纸,也都写满了,但他可以认同也可以不认同你的价值观,很正常。所以你选择高管的时候,主要有三条:


①要有战略眼光

高管是要带着部队打仗的,如果他的战略眼光不行,执行力越好,反而死的人越多。比如说这是一个坑,他不知道,下面的人都很听他的话,最后就是全军覆没。


②要有胸怀格局

每一个高管带的部门都是平行部门,天然会打架。一个公司再厉害,他的资源、钱总是有限的,所以这个时候,这个人的格局很重要。


③超越伯乐,会不会培养下属

以前阿里有一个不成文的规定,要晋升,如果没有后备的管理者,是不可能被晋升的。


怎么选择普通管理层?


高管下面普通的管理层,你对他的要求是三个:

①根红苗正,价值观要好;

②团队责任感;

③业务管理的体系化。


为什么要特别加一个体系化?因为,你会发现很多人管理业务都是点对点的,没有体系的力量,但你要记住,管理是一定要有体系的,从KPI到结果怎么分解,应该是体系化的管理。


到这里,招聘的重点基本说完了。请大家记住在你们(管理)公司的时候,多花点时间在招人身上,这个是最大的投资,不要迷信找最好的人,要找最合适的人,最好的人一定是你培训出来的,磨合出来的,争吵出来的。天下没有人是你招进来就完美无缺的,招进来一定是有问题,如果招进来是完美无缺的人,他来干什么,你要他干什么。

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