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资深HR的经验之谈:HR该如何与Boss配合?

2019-09-28 03:33:07 职场提升

茂名市人才信息网导读:资深HR的经验之谈:HR该如何与Boss配合? 做HR的时间越长,越明白HR是大Boss意志的代言人。专业固然很重要,但是没有Boss的支持,HR很多时候参与不到战略层面,撑破天也就是个行政型HR。 朋友经常开玩笑说:“你简直是Boss的...

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做HR的时间越长,越明白HR是大Boss意志的代言人。专业固然很重要,但是没有Boss的支持,HR很多时候参与不到战略层面,撑破天也就是个行政型HR。


朋友经常开玩笑说:“你简直是Boss的克星。”每当听到这句话,虽然是玩笑,但心中还是各种酸甜苦辣涌上心头,知道这个滋味的人能理解其中的难。


近几年的职业生涯中,各种原因平均每年换一个大Boss,也不是一般人能经历的,这里头有很多无奈,但是更多的是有些心得,在这里跟大家分享。


每次换大Boss对企业来说,都是一次巨大的挑战,有时候是翻天覆地的,公司无论从战略到决策及文化都有一个很大的变化。


每个老板都有自己的想法和侧重点,在对人员的管理和要求上也不尽相同。而作为HR要短时间跟不同风格的老板做好配合就非常重要。


这里我有个大原则就是,不管换什么样的老板,做事情的出发点永远是为了公司整体利益出发,做到客观公正。


相信老板们不管什么风格,都是希望公司的未来发展越来越好,在这一点上做到跟老板保持同步。在这个基础上再来谈配合和合作,就有一个良好的基础了。


比如说,我之前在联想,也基本是一年一个HR-Boss,相对来说,对公司或者团队的影响没这么大。做到懂业务,所有的建议和决策都是从业务维度出发,真正帮助到业务进行人才的发展和培养,这时新的HR大Boss们,至少刚到任需要能稳定住团队成绩的人,而你恰好又是那个既懂业务又愿意为新老板额外付出努力的人,新Boss一定会欢迎那些在自己空降立足期间给予特别支持的员工。这时候自己的业务敏感度和专业度、还有愿意奉献的精神能够帮助我们征服新的Boss。


再比如说,在某知名软件企业,也遇到前后两任风格迥异的大Boss。一个是留德十年的博士,比较洋派,对HR极其授权。这种老板打交道就很轻松,也很有成就感。


但是后来换了一个比较中国传统风格的Boss,当时心里落差极大,中国传统风格老板比较中庸和含蓄,有想法和问题都不直接跟我沟通,需要靠猜——当时沦落为行政型HR。


为了尽快和老板配合好,展开工作。我每周自己跟老板写工

作汇报,老板不布置工作任务,我就自己列工作计划,然后问老板的意见。坚持了有2-3个月,老板终于觉得我很积极地想帮他做事情,慢慢就开始找我谈他对人员的想法,这样工作就顺利开展起来了。


让老板看到你的诚意和决心很重要,千万不能抱怨,你说的每一句话都可能日后传到Boss的耳朵里,所以在不被老板认可的开始,只需要默默的思考和做好事情。


最后来说说,每年一换的公司大Boss情况。这也是让我非常头疼的问题,但是近5年下来,这个问题虽然年年遇到,但最后都能够和各种风格老板配合默契,这也是出乎我的意料的。


总体来说,最重要的就是坚持前面说的原则——一切出发点为公司利益,不掺杂个人主观意愿。在这个前提下,运用自己的专业知识积累,以及对业务的敏感度,在每次预判到公司可能会面临的风险和麻烦时,提前提示Boss,并给出合理化建议。


一次两次老板未必采纳,但是如果绝大多数的建议和风险预警都真实发生了的时候,慢慢地,大Boss会意识到我们的专业度和出发点,会越来越信任我们。所以这个前提确实是要有业务敏感度和自己专业的判断。


记得在我们团队创业近2年的时候,当时整个团队很稳定,员工们也非常敬业。但是考虑到公司新一年的发展计划,我认为现有的研发团队难以支撑接下来1-2年公司的发展,于是提前跟老板提出,需要帮助技术研发团队去搭建新的组织架构,分出一个层级来,而且要引入新人来提升或者带动这个研发团队。经过反复跟老板的沟通和各种风险提示,老板最终同意我的观点。


之前因为小规模创业团队发展起来,组织结构相对扁平,人员多以小组形式分组管理,中层管理人员匮乏。 现在要在研发现有团队中增加一层组织管理层级,首先是担心骨干人员不稳定,尤其是老员工会受到伤害。


为此,我建议提几名骨干老员工作为管理中层,另外外招几名研发中层,这样,以新带老,从管理上用新人带动老人,业务上老人带动新人,老人有了发展空间,新人带给公司新理念。


这样有半年时间,研发团队迅速发展到百

人以上规模,并保持了稳定,员工整体能力也得到了提升。这件事情在下半年,老板也看到了通过组织变革,研发的实际支持能力得到了提升。


在这件事情上,前瞻性的预判到下半年及未来业务的发展,确实帮助Boss在业务上提前做好了准备。如果经常能够做到这些预判和分享提示,那么哪个Boss不希望和这样的HR合作呢?


除了在业务上,尽可能帮助大Boss用自己的专业能力解决实际问题外,我认为运用不同的方式跟不同行事风格的Boss打交道也非常重要。


中国人都是先谈情感再谈合作的。HR们都很擅长建立个人的“情感银行”,跟新Boss配合这一点尤其重要。我的建议是不卑不亢,策略性沟通。


先了解老板的个人风格,这叫知己知彼。有的Boss温和,有的强势一些。我遇到Boss普遍强势一些,至少在做决策上。


每天要面对未知风险作出判断,强势好像也是被逼的,所以我能理解Boss们每天面对那么多压力,一定是没有太多耐心来和你沟通的——这是普遍现象。


那么我们要做的就是态度上温和,原则上坚持。坚持的同时,要有理有据的分析给老板自己的判断过程,如果你讲的

都有道理,老板们没有必要为难你。


他还有很多其他事情需要思考,所以如果你能做到分析透彻,说到其关注的痛点,并提出合理化的解决建议,老板们会逐步授权让你更多的在HR方面去自主决策。


态度上不卑不亢非常重要。过于卑微,让老板觉得没有主见,推动力不够或者不自信;过于强势,让老板觉得鲁莽,对于新任老板,更关注的是管理团队对他的认可度,不希望太过强势的HR给大家太大压力。所以这个尺度需要拿捏住。


还有就是要抓住老板关注的业务痛点,不是大事小事勤汇报,而是找准老板们关注的问题,每天思考和他一样的问题,并及时提出改进建议,这样的HR老板们怎能不支持呢?


在痛苦中成长,在磨练中进步。通过与近十位Boss的配合,我发现,只要保持初心,为公司利益出发,公平公正;保持仁义,从老板的角度思考,尽职尽责,这样就一定能够和各种类型大Boss成为亲密无间的战友。

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